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第85章 整机1（第2页）

他总能找到邻近行业的软肋（就如同他总能快速确定他人的弱点），如今随着iTunes的成功，他深知苹果有能力闯入另一个行业，改变原本的商业模式，让苹果和消费者都能从新的商业模式中获益。

史蒂夫深知进入手机领域将比进入其他领域更为复杂，影响的不是几千万或几亿人，而是几十亿人。

但他首先要解决与运营商合作的问题。

早在1997年，史蒂夫就跟我抱怨过“愚蠢的运营商”

。

其实从那时起，他就在思考手机的问题，尽管他一再发誓绝对不跟“那些蠢货”

合作。

有一次，我对他说，“史蒂夫，你抱怨得有点频繁，看来你的确很在意这件事啊。”

他没有笑，变得更生气了，“是啊，我是很在意，简直荒唐，”

他抱怨道，“如果我们要进军手机行业，唯一的选择就是跟这帮蠢货运营商合作。”

实施ROKR手机项目时，主要由摩托罗拉负责与运营商谈判，ROKR的失败更让史蒂夫觉得运营商的存在会给手机生产商造成很大的阻碍。

但运营商手握通向手机市场的钥匙，手机市场之大让史蒂夫无法忽视。

2004年，全球每年的手机销量高达5亿部，超过个人计算机、iPod和PDA（平板电脑）的销量总和，而且手机市场还在不断扩张。

有一个方法可以帮助苹果避开运营商：自己运营网络。

美国出现了一类新的运营商，叫作移动虚拟网络运营商（MVNO），这类运营商从大运营商处租用网络，然后贴上自己的品牌给客户提供服务。

大运营商Sprint就曾找过史蒂夫，建议他自己运营苹果网络。

尽管史蒂夫非常希望绕开运营商，但他也知道运营网络非常复杂，并不是苹果的专长。

因此他只能忍气吞声，让埃迪·库埃去找大运营商谈。

库埃和史蒂夫深知苹果与运营商要达成协议面临着一个最大的障碍：史蒂夫希望苹果拥有对手机的绝对控制权。

这部手机既是加强版的iPod，也是网络客户端，更是一台强大的运算设备，因此用户体验是成功的关键；iPhone的多点触控屏幕与之前所有的手机都不同；要让消费者在手机上浏览网页，屏幕就必须足够大，大到足以覆盖整个机身的正面。

史蒂夫认为这些都是可以实现的，但不能让运营商插手手机的设计过程。

史蒂夫知道工程师团队需要多次尝试才能达到理想效果，在尝试的过程中，绝对不能有人来指手画脚。

因此与苹果达成协议的运营商在手机真正推出之前，无法知道手机的具体性能。

“比起美国电话电报公司（AT&T），我们跟威瑞森（Verizon）更熟。”

库埃回忆道。

[当时，库埃正跟辛格乐（Cingular）打交道，辛格乐是南方贝尔（BellSouth）与SBC（美国第二大电信运营商）的合资公司，SBC在2004年收购了AT&T无线。

2006年，SBC收购了AT&T和南方贝尔后，将公司名字改为AT&T。

]“我们之所以跟威瑞森比较熟，是因为在做ROKR项目时咨询过威瑞森，虽然最后ROKR并不是通过威瑞森销售的。

这次我们又去找威瑞森谈苹果手机，他们的态度非常强硬。

他们觉得蜂窝网是他们的地盘，潜台词就是‘在我们的地盘上就得按我们的规矩办事’，而且他们势力很大。

听说我们的想法后，他们的反应是：‘什么？你们居然想控制手机的用户界面？’显然双方谈不拢。”